11月19日，由机构投资者评论 IIR主办的“‘内卷’与‘迁移’— 产业背景机构投资者闭门会”顺利落幕，会议旨在探讨经济“内卷”时代，产业投资者如何突围、明确定位，从投资策略观、产业投资带动产业/集团转型、市场化投资机构视角下的资源整合逻辑及当前政策趋势等方面展开深度讨论。
以下为绿地集团并购中心负责人兼绿地金融集团首席投资官裴刚先生部分发言实录。
投资驱动集团转型的大背景
今天我们的闭门会，为什么主持人安排地产公司发言多？我想这与地产、基建在整个中国GDP的分量有一定关系。中国的GDP大概100万亿，2019年房地产新房销售额大概17万亿，中国的建筑产业超过20万亿，两者相加30多万亿，1/3的GDP都在这两个领域。此外，按照财政部的数据，相当比例的税收也都与房地产、城镇化有关系。
产业转型是我们目前的时代大背景，很多企业都在谈转型。传统企业虽然资源很多，但转型不易，面临方方面面的问题，但大家也都意识到不得不转。房地产行业这两年从黄金时代、白银时代、走到青铜时代，以往地产项目投资期短、利润率高、相对稳定，ROE可以达到每年百分之十几甚至更高，而过往的快速、粗放式发展带来的是目前更加迫切的转型需求，包括从量到质、以及主业领域的优化升级。物业社区、智能家居、智慧城市、健康医疗甚至造车、机器人等等，都是目前地产公司转型的方向，并通过投资、并购的手段去推动发展，链接需求。
从绿地集团来说，经过28年的发展，除了地产板块，基建板块也比较大，并且在行业内的排名都相当领先，并且在金融、消费、康养、科技等领域也取得了相当的成绩。我们管理的酒店数量已经将近200家，在跨境商贸方面也是领先的，是进博会的战略合作伙伴；海外投资方面，绿地也有相关布局。从资本经营看，除了集团整体上市公司外，在香港还控股绿地香港，同时持有其他几家公司的相当比例的股权，相关产业也都在积极推进分拆上市。
绿地现在“万个社区，千个CBD，百个酒店”，再加上其他产品和布局，形成和积累一个庞大的、丰富的场景、客群和产业链，这些绿地在发展中留下的财富，也是我们转型与投资布局的基础。
我们绿地的投资板块和碧桂园的CVC不太一样，我理解CVC更多的是一种投资连接，而我们则是从集团产业并购、到以业务转型为目标的金融投资都会涉及。在地产与基建双主业升级，并且集团整体向数字化转型的目标下，我们的投资部门承担的职能、投资维度、运用的金融工具也会更多元化一些。
绿地的投资实践：四类金融工具
依托房地产优势，绿地在积极发展商贸、酒旅、康养、科技等新兴产业关联板块集群，每一个产业集群都需要通过收购、参股一些核心企业，来丰富自己在这个细分产业里的核心竞争力。我们绿地投资并购中心在协助集团主业升级以及旗下多元化产业板块里扮演了一个比较积极的角色。
我们有四种工具和手段，第一个重要手段就是产业并购，通过并购控股一些核心企业，把它们变成绿地新基建和相关产业的子公司。实际上我认为产业集团的投资并购才是金融并购的主力，因为体量大、涉及的行业多，同时也都是关系国计民生的领域。
第二是投资合作。这种少数股权投资和CVC有点像。从境内到境外，从新兴产业到传统行业，从非上市公司到上市公司，我们都有投资，通过投资产生连接，通过连接推动战略合作。与一般PE不同的是，在这一块我们特别强调协同和赋能，而且我们也有能力给予被投企业比较多的产业资源。
第三是基金投资。这部分我们和不少基金有过合作，也有很多沟通较多的机构。基金也帮我们带来了资源，拓宽了视野。我们也通过这种方式投资了不少科技型企业。
第四个手段可以理解为投资，也可以理解成融资。我们做了一些结构化基金和金融产品的尝试，帮助集团实现结构优化。房地产公司的报表非常庞大，并购重组，资产证券化，资产剥离，表外金融工具的应用等，在这方面我们也有很多的尝试。在“三道红线”的大背景下，这种工具会越来越多。
最后想强调的是，企业和金融机构的投资不一样，企业再大，资金也是相对有限的，而且企业要发展，一发展就“缺钱”，诉求也比较多元，企业往往是拿着运营资金做投资，一方面需要关注策略，讲究聚焦，一方面也还要强调产业协同和赋能。撒胡椒面式的投资对企业发展往往是无益的。
案例分享与投资逻辑
举三个我们实践的案例，一是今年上半年绿地集团参与了广西第一大企业广西建工的混改，实现战略性控股。
我们为什么要收广西建工呢？刚才也提到我们自己的基建产业要做大做强，广西建工是一家收入千亿的大型国企，原先是国资委100%控股，我们控股后，再给管理层转让一部分股权，这样就形成了绿地控股、国资委参股，同时管理层有股权激励的新管理结构。
绿地为什么可以做这个事？一方面，我们的体量支撑得了这笔交易，另外，我们是上海最大的混合所有制企业，我们收购后可以给管理层转让股份，通过收购、再加上更市场化的机制，可以进一步充实绿地的基建板块。
绿地大基建就是通过收购打造的，将来希望在时机成熟的情况下，也可以有资本化的动作。
第二个案例是绿地物业和雅居乐物业的重组。目前，物业板块在香港的资本市场非常耀眼，地产概念股里，经常出现物业比地产母公司市值更大的局面。
2017年，雅居乐分拆旗下物业公司（雅生活）上市，绿地集团自身有物业板块，双方强强联合，我们通过换股方式成为雅生活第二大战略股东，并承诺每年交给雅生活一些物业面积做管理。双方换股时的价格是10亿，目前我们持股部分的市值大概80亿。雅生活目前在香港市场表现良好，和我们的支持有一定关系。绿地通过重组的方式盘活内部资产，目前看起来业务整合与财务回报方面都取得了不错成绩。
第三个是消费金融领域的案例。我们用自己体系的第三方支付、互贷牌照和一家市场领先的消费科技公司进行了重组。通过这种方式，把我们的资产和外界的领先技术、优质资产和优秀团队进行整合，既有了牌照，又形成更加市场化的机制，以此来重塑了我们集团的消费金融科技板块。
总结来讲，投资中有融资，融资中也有投资，依托主业，驱动转型，具体的投资运作既讲专业也要灵活，既要考虑战略诉求，又要注重财务收益，这才是长效之策，也是我们绿地投资板块一直在尝试做的事情，力争为集团的转型带来价值。
绿地数科
我也想介绍一下我们绿地数科的分拆上市。在绿地集团场景、客群、产业链和庞大资源的支撑下，绿地金融经过9年发展已经有了相当的基础，结合集团数字化转型的总体战略，绿地金融将重组为绿地数科，积极的通过大数据、云计算、区块链等方式赋能我们相关产业，推进相关产业的数字化转型，打造C端、B端和A端三个平台，升级和重塑其中的金融服务机会，“一切业务数字化，一切数字业务化”。我们考虑引进一些战略投资人，未来推进分拆上市。这项工作已经推进了一段时间，有了相当的基础，希望有机会再向大家报告绿地数科的转型实践。
我就分享这些，部分观点仅代表我个人的看法。谢谢大家。
